Los métodos ágiles han experimentado un gran auge en los últimos años, sin embargo estos métodos no se encuentran exentos de problemas. Agile Fluency es un modelo basado en la experiencia de Diana Larsen y James Shore, cuyo objetivo es ayudar a conseguir los beneficios prometidos por los métodos ágiles a partir de una evolución de la fluidez de los equipos ágiles en cuatro fases.

Cuando se adoptan métodos de desarrollo ágiles se esperan conseguir los beneficios prometidos por estos: aceptación del cambio, mejora de la calidad, mayor satisfacción de los clientes, etc. Sin embargo, durante los procesos de implantación de estos métodos hay momentos en que parece que el camino a la consecución de estos objetivos no pasa por los métodos ágiles.

Agile Fluency busca un modelo para describir el camino al éxito en la aplicación de aproximaciones ágiles. Este modelo se basa en la evolución de la fluidez de los equipos ágiles en cuatro fases.

Los autores de este modelo utilizan la siguiente definición de fluidez:

”La fluidez es como un equipo desarrolla software en situaciones de presión”

El modelo se centra en la fluidez de los equipos como clave del éxito en la aplicación de métodos ágiles más que en aspectos individuales u organizacionales. El desarrollo ágil es fundamentalmente un esfuerzo de equipo, y el éxito de una organización con los métodos ágiles depende directamente de la fluidez de sus equipos.

La fluidez de un equipo no sólo depende de las habilidades individuales del equipo, también depende de las estructuras de gestión, modelos de relación y cultura organizativa, entre otros. No debe cometerse el error de culpar de una baja fluidez a personas individuales, o asumiendo que una persona con grandes habilidades debe garantizar la fluidez de los equipos.

Los autores han observado que los equipos ágiles que obtienen los resultados esperados pasan por cuatro estados de fluidez ágil en un orden predecible:

A continuación, para cada tipo de equipo identificado en el modelo se presentaran:

• los beneficios que aportan estos equipos
• donde es necesario focalizar la inversión para conseguir equipos de estas características
• las métricas que se utilizan para identificar estos tipos de equipos

 

Equipos que crean valor de negocio

El modelo identifica e estos equipos como equipos de una estrella, son aquellos equipos focalizados en la aportación de valor de negocio. Estos equipos se caracterizan por planificar y realizar un seguimiento de estas planificaciones en términos de los beneficios que aportará el software a los usuarios, en vez de planificar en base a aspectos técnicos. Normalmente estos equipos utilizan prácticas de los métodos ágiles orientadas a la gestión del flujo de trabajo como SCRUM o Kanban.

Beneficio: Mayor visibilidad del estado del proyecto dentro del equipo, habilidad para redirigir.

Inversión: Desarrollo en equipo y diseño del proceso de trabajo.

Métricas: El equipo realiza informes de progreso de forma regular desde una perspectiva de valor de negocio.

Equipos que son capaces de realizar entregas dentro de los plazos exigidos por el mercado

El modelo identifica a estos equipos como equipos de dos estrellas, además de la orientación al valor de negocio, estos equipos son capaces de realizar entregas dentro de los plazos exigidos por el mercado (restricciones regulatorias, competitividad, etc). Estos equipos se caracterizan por aplicar técnicas de desarrollo orientadas a la calidad (p.e. TDD, Pair Programming, propiedad compartida del código) y a la entrega (p.e. Integración continúa, builds automatizados). Normalmente estos equipos utilizan prácticas de métodos orientados a la calidad del desarrollo como eXtreme Programming.

Beneficios: Una tasa de defectos baja y una alta productividad

Inversión: Bajada de la productividad del equipo durante el período de adquisición de las habilidades de desarrollo necesarias.

Métricas: El equipo realiza entregas dentro de los plazos exigidos por el mercado.

Equipos que optimizan el valor

Son los equipos identificados en el modelo como equipos de tres estrellas. Estos equipos además de valor de negocio, dentro de los plazos del mercado son capaces de generar el mayor valor posible para una inversión. Estos equipos tienen un alto conocimiento del negocio de forma que conocen las necesidades del mercado y las necesidades de negocio, siendo capaces de cubrir estas necesidades. La mayoría de métodos ágiles sólo cubren las necesidades de los equipos de una y dos estrellas, mientras que los métodos Lean Startup y Lean Software Development  aportan prácticas para equipos de tres estrellas.

Beneficios: Mayor valor en los entregables y mejor toma de decisiones.
Inversión: Los costes derivados de la incorporación de expertos de negocio en el equipo.

Métricas: El equipo es capaz de generar métricas concretas de negocio.

Equipos que optimizan el sistema

Estos equipos se identifican en el modelo como equipos de cuatro estrellas. Estos equipos, además de generar valor de negocio dentro de los plazos del mercado y generar el mayor valor posible para una inversión, son capaces de contribuir al éxito de la empresa a todos los niveles. Estos equipos colaboran con otros equipos y gestores para optimizar la cadena de valor desde un punto de vista global de la compañía. En la actualidad no existen métodos con prácticas concretas que ayuden a conseguir crear equipos de cuatro estrellas, estos equipos adoptan ideas de teorías de gestión avanzadas y de desarrollo de productos innovadores. Entre estas prácticas se encuentran: Agile portfolio management, pensamiento orientado a sistemas (system thinking), análisis de cadena de valor o planes de sistemas.

Beneficios: Alineamiento con los objetivos de la organización, genera sinergias.

Inversión:  El esfuerzo necesario para establecer una cultura de la organización y la creación de nuevas prácticas.

Métricas: Los equipos son capaces de generar informes relacionados con el impacto que tienen sus acciones en toda la organización.

Conclusión

El modelo Agile Fluency se centra en el modo de evolución de los equipos ágiles. Aplicando este modelo es posible definir un mapa de ruta para evolucionar los equipos ágiles de una forma ordenada con el objetivo final de conseguir las ventajas esperadas en las aplicaciones de métodos ágiles.

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Xavier Delgado es Jefe de Proyecto de Sogeti España desde 2007. Como jefe de proyecto de la unidad de Microsoft es responsable de la gestión y entrega de los proyectos  garantizando la satisfacción de nuestros clientes.  Xavier comenzó su carrera en 1997 en la industria del software y en el año 2004 se unió a Sogeti España para colaborar en proyectos como Analista-Orgánico.